小伙伴们关心的问题：什么是责权利，或者权力是责任的知识，本文通过数据整理汇集相关信息,希望对各位有所帮助。
本文目录一览：
- 1、什么是权责利原则?
- 2、什么是明晰的责权利？
- 3、权力与责任是什么关系？
- 4、管理中的权、责 、能是什么关系？
- 5、责权利,产供销是什么意思
- 6、什么是责,权,利
什么是权责利原则?
权责利原则是指管理过程中的权力、责任、利益既结合又统一的管理方式与过程。权力、责任、利益是管理过程中管理者实施管理的“三要素”，缺一不可。
没有权力的管理是空泛的，没有管理的权力是虚构的，权力与管理从来都是紧密相关的。责任既是权力的过程，也是管理的过程；利益既是权力的实现，也是管理的实现。不应该有没有责任的权力，也不应该有没有权力的责任。
同样，不应该有没有权力与责任的利益，也不应该有没有利益的权力和责任。这就清楚地说明，管理的过程，实际上也就是责权利结合与统一的过程，当然也是责权利使用与实现的过程。
责权利三者之间，责任是传导层次，也是关键环节。离开了责任，权力就会落空，当然利益也就丧失了。因而，现代管理理论强调“责任绝对性”，高层管理者分权也好，授权也好，都要对分权与授权的结果负最终责任。本级管理者当然更要为自己的权力行为负责任。
什么是明晰的责权利？
在我国，人们对责权利关系（或责任与权利的关系）进行深入研究和正确处理，源于70年代末期的农村经济体制改革。随着我国农村推广实行各种形式的家庭联产承包责任制，"责权利相结合"这个根据联产承包责任制总结出来的六字诀很快传遍全国，成为我国经济体制改革所遵循的一条重要原则。
贯彻"责权利相结合"原则，要求做到： 1．责权利三位一体，即责任、权力、利益均统一于责任承担者一体，责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。 2．责权利互相挂钩，使成员能够有责权有利，克服有责无权或有责无利的责权利脱节状况。 3．责权利明晰化，使成员知道具体的责任内容、权力范围和利益大小。
按照常规，在团体初建的时候总是要围绕一定的目标设置机构，明确分工，使每个成员知道自己在团体中的位置，并确认该位置应承担的责任、应具备的权力和将得到的利益。责权利的配置，则由"参照效应"起决定作用。即基本参照同类团体的做法，再加上根据本团体情况所作的调整来确定。至于责权利的配置是否相宜，则在运作当中再不断进行调整。在责权利三者的排序上组织者乐意采用的是以责定权、以责定利。确认责任采用的多是枚举法，即罗列出某个岗位应完成的事项，对这些事项加上表示完成程度（或范围）的修饰语；在责现任明确的前提下，赋予责任主体履行责任的权力；最后再制定有关报酬、奖励、待遇方面的规定。
毫无疑问,上述常规方式在现实经济生活中正发挥着巨大作用。实践表明,责权利三者之间的结合越合理、人们的积极性发挥得就越好。但是，仅靠常规的定性分析却很难把握责权利相结合的"分寸"。当甲成员的积极性调动起来的时候,也许正是乙成员或丙成员的积极性被挫伤的时候。如何协调他们之间的关系,使大家都感到公平合理,这是现实经济生活提出的问题.单靠"一对一"的谈判或"一厢情愿"的硬性规定都难免顾此失彼。解决问题的思路是"多边谈判"或"多方磋商"，这就需要遵循大家公认的准则和基本的数量界限。"责权利相结合"进而"责权利相称"不失为这样的准则，并且在此基础上从定量分析方面作文章。通过揭示团体内成员责权利这间的数量依存关系，来解决"责权利相结合"的"度"的问题，为建立和完善团体内部经济责任提供科学依据。
二、责权利的量化处理
要解决责权利三者之间相结合的"度"的问题，需要对责权利进行量化处理。就团体管理而言，责权利三者以责为首。虽然利是目标，但是若不把责任落实，利益之源就会枯竭。责任若能量化，落实起来就方便得多。
所谓量化责任，首先是价值量化，即通过一定的程序，将各责任单位不同性质的具体责任转化为具有可比性的同质责任。虽然团体成员的分工各不相同，履行的具体责任也各不相同，但是在履行责任的过程中，都要消耗责任者的脑力和体力，都是责任者活劳动的付出，就这一点而言应该是相同的。马克思认为，人们生产商品的劳动分为一般劳动和具体劳动。一般劳动创造商品的价值，具体劳动创造商品的使用价值。不同质的商品可以用来交换,其基础就是都具有同质的劳动,即一般意义上的人们体力和脑力的付出。所以将团体成员所履行的各种具体责任转化成为同质的数量，就是责任的价值量化。在这里，根据马克思的"劳动价值"学说，我们用 "有效劳动时间"作为衡量团体成员责任的尺度。所谓 "有效劳动"， 是指团体成员履行责任所付出的劳动必须符合一定的标准。这种标准，即劳动的有效程度，由需求的强度和劳动的复杂程度所决定。对团体尤其是企业法人团体而言,劳动的有效程度直接取决于市场对其具体劳动的需求强度；对团体成员而言,劳动的有效程度则取决于团体内部的"游戏规则"。"游戏规则"在与外部环境保持协调的同时，更要保持在团体内部的公平性。因此，用责任工作时间（简称"责任工时"）作为团体内部统一的责任量化标准，在现实中是可行的。需要认真掌握的是不同工作性质的工时与责任工时之间的换算系数。虽说复杂劳动是简单劳动的倍加，具体定量却并不简单。可以参考的依据，一是劳动力市场的价格标准，二是胜任工作所需要的培训时间（有时甚至需要把学历教育时间也考虑在内）。
其次是评分测定，即根据"价值工程"的功能评价原理，将各成员的责任罗列出来，按照其对于实现团体目标的重要程度，顺序排列，以最末项为1分，次末项为2分，依次逆向加分，然后归集、汇总，得出各成员、成员单位和团体的责任总分数。
对于权力的量化，亦有价值量化和评分测定两个途径：价值量化是对履行责任的手段或条件定价。成员占用或使用的资产价值，便是权力量化的具体形式。评分测定是根据团体在开展各种活动中成员之间的“领导服从 "关系来进行的。即对每一种具体活动所涉及的成员，根据"领导 服从"关系顺序排列，以最末项为1分，次末项为2分，依次逆向加分，然后归集、汇总，得出各成员、成员单位和团体的权力总分数。需要指出， “领导--服从"关系是针对具体活动或责任而言的,并非总是指在团体中的地位。比如，尽管经理可以决定工程师的任用与否，但是在技术操作现场，权威却是工程师；经理如果要与工人共同劳动，也要服从工程的指挥。因为技术负责人要对技术操作质量及其结果负责，经理则不负此责；根据责权相称原则，技术负责人在此条件下的权力，要大于经理。
对于利益的量化，则是根据团体给予成员的消费性报酬的价值来确定。在商品化程度日益提高的社会里，确定利益的价值量越来越容易。一般地说，工资、奖金、津贴、补贴和福利性收益都可算人。
为了保证测评结果的公正合理，要求做到以下四点：
1．团体目标合理 合理的团体目标包括三层意思： （1）团体目标能够得到全体成员的认同，目标的实现有利于团体利益的最大化；（2）团体目标能够分解和量化；（3）团体目标能够适应不断变化的社会经济环境并非一成不变。
2．小组成员公正需要组织责任工时定额小组或测评小组来制定各种工时标准或测评各种责任、 权力。小组成员由管理者、专家职员和局外专家组成.小组成员必须是内行,而且必须是主持公道的可信度高的人士。可根据公认的条件任命，或采用推荐与选举的办法产生。
3．信息来源客观与制定工时标准或测评责权有关的信息要客观、真实、准确。 相关信息包括来自团体外部的信息，如其他团体的同类工作要求、权限划分、报酬待遇、劳动力市场价格信息等；也包括来自团体内部的信息，如成员的绩效统计、财务报表等。
4．方法选择科学无论是制定工时标准还是测评责权， 要求采用的方法科学合理。是否科学合理，可用以下标准判断：（1）方法及其结果是否能够为团体成员所接受；（2）方法使用结果是否因使用者不同而发生较大差异；（3）方法是否简便易行；（4）方法运用的正确性是否易于检验。
三、责权利相关性分析
根据亚当斯的“公平理论“，人们评价公平的尺度是"报酬／投入"之比。在此，我们将这个尺度改成 "利益／责任"之比（简称"责任比值"或"工时报酬率"）.式中“利益“指成员应得或已得的一定时期内的工资、津贴、补贴、奖金、福利性收入之和，"责任"指成员应完成或已完成的相同时期内的责任工时。分析过程：将各成员的"责利比值"计算出来，然后进行两两比较。比较中会出现三种情况：
1．甲成员的"责利比值"＝乙成员的"责利比值"
这是一种理想状况，其结果是甲成员承担的责任与所得利益与乙成员相比是同样的。尽管甲成员所得到的实际利益比乙成员要大得多，但是其所承担的责任也相应地比乙成员要大得多；反之亦然。 此种情况如图1所示。图1表明甲成员的责利关系与乙成员相同（责利关系直线的斜率相同）。甲、乙双方均感公平。
利益 甲成员责利关系=乙成员责利关系
2． 甲成员的"责利比值"＞乙成员的"责利比值"
这是不公平的，至少对乙来说是如此。即，在甲、乙承担相同责任的条件下，甲所获得的利益要大于乙；或在甲、乙所获得的利益相等的条件下，甲所承担的责任要小于乙。在同一团体内部，由于责、利既定，此时的甲多获利，必是乙少获利，此时的甲少担责任，必是乙多担责任。这直接影响乙的积极性。对乙来说，要求提高分子 利益或要求降低分母 责任是必然的。此种情况如图2所示。
3．甲成员的"责利比值"＜乙成员的"责利比值"
将第二种情况的甲与乙换位即可。
对于第2、3种情况，团体的管理者要考虑采取一定的措施来加以纠正。需要指出，这种比较分析仅局限于甲、乙两个成员。在团体内部多成员的条件下,这种分析不再适用。这时,需要有一个统一的"责利比值"标准，用各成员的"责利比值"来与之相比，从而确定对成员采取有关措施的力度。统一的"责利比值"是将各成员的利益和责任分别汇总，用团体的利益总量与责任总量相比而得出，即团体的责利比值＝团体的利益总量／团体的责任总量。
权力与责任是什么关系？
权力和责任的关系如下：
1、权力与责任，是一对互相依存的矛盾，相随相伴，不可分离，所以从来就没有无权力的责任，也没有无责任的权力。
2、如果抛开责任，孤立地对待权力，那么权力就会成为伤人害己的双刃剑，危害无穷，因为不受制约的权力必然产生 *** 。
3、现代管理科学的一个重要内容，就是强调权力与责任的有机融合和相互制约，尤其重视责任对于权力的影响和制约。
4、党和人民给了你权力，让你到一个部门、一个地方担任领导，就是要你保一方平安，促一方发展，在运用权力的同时，认真履行自己的责任。
扩展资料
权力和责任的平衡原则
1、明确
授权时，领导者必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权力范围。这样一来，他们就可以知道自己对哪些人和事有管辖权和利用权。
2、下属参与
让下属参与授权的讨论过程，这样可以增加授权的效率。因为下属在了解自己能力的基础上可以更好地理解自己的任务、责任和权力，从而主动去做好。
3、适度
评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。授权要做到授出的权力刚好够下属完成任务，不可无原则地放权。
4、责权相符
权力与责任务必相统一，相对应。这不仅指有权力也有责任，而且指权力和责任应该平衡对等。
5、要有分级控制
为了防止下属在工作中出现问题，对不同能力的下属要有不同的授权控制。比如对能力较强的下属可以控制得少一些，对能力较弱的力度可以大一些。
6、不可越级授权
越级授权是上层领导者把本来属于中间领导层的权力直接授予下级。这样做会造成中间领导者在工作上处于被动，扼杀他们的负责精神。
7、可控原则
授权不等于放任不管，授权以后，领导者仍必须保留适当的对下属的检查、监督。因为指导与控制权力，可以保证他们正确地行使职权，确保预期成果的圆满实现。
参考资料：百度百科-领导责任
[img]管理中的权、责 、能是什么关系？
一、管理者中的权责利是指管理过程中的权力、责任、利益既结合又统一的管理方式与过程。
权力、责任、利益是管理过程中管理者实施管理的“三要素”，缺一不可。
二、管理与权力，没有权力的管理是空泛的，没有管理的权力是虚构的，权力与管理从来都是紧密相关的。
三、责任既是权力的过程，也是管理的过程；
四、利益既是权力的实现，也是管理的实现。不应该有没有责任的权力，也不应该有没有权力的责任；同样，不应该有没有权力与责任的利益，也不应该有没有利益的权力和责任。
这就清楚地说明，管理的过程，实际上也就是责权利结合与统一的过程，当然也是责权利使用与实现的过程。
五、 责权利三者之间，责任是传导层次，也是关键环节。离开了责任，权力就会落空，当然利益也就丧失了。
责权利,产供销是什么意思
责任、权力、利益的简称。
责就是应当担负的责任，是职务上所对应的应承担的义务，是分内应做的事情。权就是权力，是个人职责范围内的支配力量，利就是利益.产供销与进销存相呼应的。供应链的一种。包括生产——供应——销售。就是工厂生产完以后，物流部门配送供应出去，然后直营店销售给客户。这样一个链条，其中包含很多细节，比如物流的协调，销售的方案之类
什么是责,权,利
简单说就是责任、权力、利益；
责权利三位一体，即责任、权力、利益均统一于责任承担者一体，责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。 责权利互相挂钩，使成员能够有责权有利，克服有责无权或有责无利的责权利脱节状况。 责权利明晰化，使成员知道具体的责任内容、权力范围和利益大小。
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